Cuantificando el clima laboral de una empresa

Como ya hemos venido reiterando en diferentes artículos, existe una relación bastante directa entre el clima laboral de una organización y el riesgo de conflicto en la misma. Ello implica que un buen modelo de análisis de clima laboral puede resultar de mucha ayuda a la hora de calcular el riesgo de conflicto en la misma.

El análisis de clima laboral, desde la complejidad de aspectos que lo determinan, debe ser revisada siempre desde un punto de vista multivariable. En este sentido, se han planteado diferentes modelos de análisis multivariable que permiten cuantificar el grado de clima laboral existente en una empresa. Hay que tener presente que estos modelos no pueden utilizarse ni comprenderse de manera aislada, y que requieren todavía de una elevada complementación cualitativa, dadas las características singulares con las que cuenta cada organización en función del sector, la población, el tamaño de la empresa…

Así mismo, es interesante contar con esta clase de herramientas cuantitativas que permiten calificar con cierto grado de objetividad el estado de salud de una empresa.

Una de las propuestas más interesantes que se ha realizado en España es la llevada a cabo por Ángel Olaz (2010), quien divide su modelo de análisis de clima laboral en dos escenarios, el estructural-organizacional y el de recursos humanos, que a su vez se dividen en dos dimensiones. Dentro del escenario estructural-organizacional encontramos:

• El contexto organizativo, que “recoge todas aquellas variables emparentadas más o menos directamente con la estructura organizativa en su más amplio nivel” y que tiene en cuenta aspectos como la “definición de cultura y organización formal existente, aspectos retributivos y expectativas motivacionales, comunicación y concentración de poder, relaciones interpersonales en el trabajo y conciliación de la vida personal y profesional.”
• El contenido del trabajo, que “toma como referencia aquellas variables que ayudan a moldear la configuración del trabajo en sí mismo”, a saber, el “entorno del trabajo, diseño de puestos y tareas, dimensionamiento de plantillas y carga de trabajo asociada”.

Dentro del escenario de Recursos Humanos se encontrarían las siguientes dimensiones:

• El significado del grupo, que agruparía todas aquellas variables que conforman el “grado de cohesión del grupo: comunicación efectiva, motivación intrapersonal, liderazgo proactivo y trabajo en equipo.”
• La apreciación personal del individuo, que englobaría todas aquéllas características, tanto subjetivas como objetivas, que definen las capacidades del individuo para ejercer un puesto de trabajo determinado.

A partir de estas 4 dimensiones se establecen un total de 15 variables que permiten evaluar el clima de deterioro que sufre una empresa, a saber:

1. DeŽfinición cultural y organización formal existente. Se produce cuando dentro de la organización se produce un ” deterioro de misión, visión y valores junto a bajos niveles de compromiso hacia la propia organización e indeŽfinición de objetivos organizativos”.
2. Aspectos retributivos y expectativas motivacionales. Dentro de esta variable se engloban aspectos como el “estancamiento de la promoción profesional” los  “salarios discutidos internamente y con relación al sector”, la “precariedad laboral” y el “escaso reconocimiento del estatus adquirido”.
3. Comunicación y concentración de poder. El deterioro en este campo se da cuando existe una participación escasa en la toma de decisiones de la empresa y no existe un control suficiente sobre el trabajo que se realiza.
4. Relaciones interpersonales en el trabajo. Se puede hablar de disfunción en este campo cuando un empleado se encuentra aislado físicamente, cuando cuenta con poca relación con superiores y otros empleados, y cuando se dan conflictos interpersonales. El acoso laboral podría integrarse perfectamente dentro de estos síntomas de deterioro existentes en una organización, en tanto se produce una anomalía en las relaciones entre empleados.
5. Conciliación vida personal y profesional. Aunque sobra decirlo, todas aquellas situaciones o cuestiones organizativas que generen un perjuicio a la hora de que el empleado pueda conciliar su vida laboral con la familiar o personal supondrá un deterioro en la estructura.
6. Entorno del trabajo. Existe un problema de clima laboral en este campo cuando no se cuenta con las herramientas de trabajo necesarias para llevar a cabo una actividad en las mejores condiciones.
7. Diseño de puestos y de tareas. Cuando una organización cuenta con puestos de trabajo donde la monotonía, la mecanización de procesos y la pérdida de un significado (donde el empleado no conoce muy bien el fruto de su labor) podemos hablar de un diseño de puestos que si bien no debe calificarse necesariamente como deficiente (a veces puede que ese diseño, a pesar de no ser el mejor, sea el menos malo) sí genera una mengua de un clima laboral positivo.
8. Dimensionamiento de plantillas-carga de trabajo asociada. Ya hemos venido explicando en anteriores posts las consecuencias negativas que produce la sobrecarga de trabajo, la ausencia de pautas para controlar el ritmo de trabajo o una presión elevada para conseguir unos objetivos determinados. Las consecuencias, además de para la salud física del trabajador, se manifiestan en un clima laboral que básicamente, termina por consumir toda su energía al traspasar los límites de lo humano.
9. Comunicación efectiva. Se puede considerar que una organización sufre un problema en este campo cuando la comunicación dentro del equipo de trabajo resulta ausente o inadecuada, ya sea por el contexto en el que se comunica (por ejemplo, realizar un reproche a una persona determinada delante del resto de trabajadores) o por el contenido de esa comunicación (por ejemplo una bronca que se perciba como injustificada).
10. Motivación intrapersonal. Cuando entre los empleados existe una escasez de “expectativas, bajos niveles de reconocimiento y proyección profesional en el corto, medio y largo plazo”  podemos afirmar que el clima laboral se ve afectado negativamente. Un espacio donde el empleado percibe que no puede alcanzar nuevas metas o objetivos profesionales tiende a reducir la motivación de un trabajador a medida que pasa el teimpo, convirtiendo su labor en una tarea mecánica.
11. Liderazgo proactivo. Hemos hablado bastante de liderazgo en este blog, y como tal, es evidente que se tenga en cuenta a la hora de analizar el clima laboral. En este sentido, cuando encontramos liderazgos autoritarios o cuyo fin único y esencial sea el beneficio de la empresa sin tener en cuenta el factor humano serán los más proclives a provocar el deterioro de una organización.
12. Trabajo en equipo. Hace poco, cuando hablamos del acoso laboral estructural, mencionamos la problemática existente en las empresas donde la competitividad entre empleados era elevada. Siguiendo esta postura, Olaz considera que deterioran el clima laboral las “formas de trabajo basadas en el individualismo y competencia entre los propios trabajadores, signiŽficando que el Ž fin justiŽfica los medios”.
13. Grado de conocimientos. Dentro del campo de las cuestiones competenciales se encontraría el grado de conocimiento de un empleado para desempeñar su trabajo. Así, hablaríamos de deterioro en este campo cuando en el empleado se dan “lagunas, errores, desorientación y signiŽficado del valor aportado al trabajo encomendado”.
14. Nivel de capacidades. Cuando el grado de responsabilización de un empleado se encuentra o bien por encima de su capacidad, o bien por debajo de su cualificación, el potencial del individuo en la empresa se verá afectado de manera diferente. En el caso del primero, no será capaz de actuar consecuentemente en su actividad. En el segundo, además de darse una pérdida de motivación por su sobrecualificación, se estará desaprovechando una parte de talento con el que la empresa podría enriquecerse.
15. Escala de habilidades. Se puede hablar de carencia en este campo cuando el empleado, a pesar de contar con los conocimientos y capacidades para el puesto, no tiene la habilidad requerida para desarrollarlo dentro del entorno específico en el que se encuentra. Es decir, puede suceder que una persona tenga las capacidades que se requieren, pero que no sea capaz de manejarse cómodamente con el equipo con el que trabaja, ya sea por inexistencia de afinidad o por contar con metodologías de trabajo que divergen mucho de los demás.

Una vez tenemos todas las variables, se revisaría, en una escala de 1 a 5, el grado de deterioro de una empresa. Así, una empresa que se sitúe en un nivel 1 contará con un deterioro laboral bajo, mientras que una empresa que puntúa 5 en la escala contaría con un clima laboral muy deteriorado. Esta cuantificación debe tener siempre un sentido aplicado, y más allá del mero diagnóstico debe resolverse en una serie de propuestas o recomendaciones para cada uno de los aspectos que se detecten como deteriorados. Así mismo, que se planteen soluciones en función del campo deteriorado no significa que esa medida actúe tan solo en ese ámbito. Dada la correlación entre dimensiones y la complejidad propia de las organizaciones, la implantación de una buena práctica en un campo determinado puede tener efectos indirectos sobre el resto.

Como decimos, este tipo de instrumentos deben utilizarse como una herramienta más de valoración, pero nunca debe interpretarse o juzgarse el clima laboral de éstas basándose en sus resultados, más si estamos en disposición de identificar aspectos más concretos cuando se realiza un análisis personalizado a una organización.