De ese modo describe John Rossman el trabajo dentro de Amazon, a día de hoy la compañía más poderosa del sector y con un valor de mercado que oscila los 250.000 millones de dólares. Un valor de mercado que se encuentra en contraposición con el ambiente laboral existente entre los cargos relevantes dentro de la compañía. En contraposición a gigantes como Google o Facebook, donde el cuidado del empleado forma parte de la lista de valores primordiales, nunca verás al gigante creado por Jeff Bezos entre los primeros puestos de las empresas mejor valoradas para trabajar. Lo refleja el hecho de que apenas un 15% de sus empleados llega a estar en la compañía más de 5 años. El componente ético tampoco parece estar muy presente dentro de los valores del buen Amazonian (líderes de equipo). Sin embargo, ello no parece preocupar en exceso a la compañía: su método de trabajo se sale del discurso en el que se podría encuadrar este blog, y que estriba en la importancia de generar un ambiente armonioso que evite el riesgo de conflicto dentro de la organización.
El artículo recientemente publicado por The New York Times da buena cuenta de ello. A través de un centenar de entrevistas realizadas a personas que han trabajado en la compañía podemos hacernos una idea del «sistema». Un lugar donde los cargos de responsabilidad son sometidos a tensión constante, una elevada presión en la obtención de resultados, donde podían pasar perfectamente días sin dormir y se llevaban trabajo a casa, y donde, tal y como comenta una ex trabajadora «No hubo nadie al que no viera llorar en su despacho». Un lugar donde se invita a pisar las ideas del otro, donde se fomenta la competividad extrema y donde incluso existe un ranking donde los trabajadores menos valorados por el resto son despedidos anualmente.
¿Por qué un espacio aparentemente tan hostil para trabajar es a pesar de todo un modelo que funciona? Hay, en mi opinión, tres aspectos fundamentales que se desprenden del artículo del NYT.
- El primero es que, a pesar de que los valores morales no estén dentro del listado de prioridades, sí que existe un concepto muy fuerte de respeto a los principios expuestos por la compañía. Los puntos que presentan son claros y transparentes en ese aspecto, y solo aquellos que que sean capaces de respetarlos serán los que aguanten en la compañía. Se puede decir que existe una cultura de empresa que consigue que los empleados más exitosos sí se sientan identificados con la compañía. Siguiendo con lo dicho en el título, a pesar de lo duro de trabajar en ella, termina por enganchar al empleado.
- En segundo lugar, se plantea al ser humano en términos de maquinaria. Un concepto muy vigente en los modelos productivos tradicionales, pero que sorprende que se mantenga en una empresa que se presupone ligada a los nuevos tiempos. No importas cuántas bajas haya cada año: el empleado se puede reponer del mismo modo que su stock. La brutal monitorización a la que son sometidos sus empleados es probablemente el ejemplo más sintomático de lo que se respira en el ambiente laboral amazónico.
- La tercera, mencionada en el artículo de NYT, es la concepción darwiniana de la organización, muy enraizada a la concepción en la que se mueve el mercado global. Amazon es un lugar solo apto para los mejores, y aquellos que no son capaces de soportar la presión de los resultados acaban abandonando el barco. Los que aguantan rinden más que nadie, y ofrecen a la compañía grandes resultados y nuevas ideas a implementar. La aspiración de Amazon es contar con los Iron Man del sector. ¿Lo consiguen? A la vista está que sí.
A pesar de todo lo anterior, creo que hay que escapar a la demonización de la empresa realizada por el NYT. Lo que no se puede negar es que el nivel de exigencia sobre sus responsables es lo suficientemente elevado como para generar riesgo de conflictividad dentro de la compañía. En este sentido, ellos adoptan una postura divergente: naturalizan el conflicto como algo natural en la relación entre seres humanos. No se debe confundir entonces con la existencia de un trato indigno dentro de la organización (que Bezos ha animado a denunciar en caso de darse), sino con unas aspiraciones tan elevadas [Think Big] que no todos están preparados para soportar.
Se trata de una perspectiva que, a pesar de no corresponderse con las tesis compartidas desde este blog, debe ser negada. Creo que eso debe hacerse tan solo en el caso de que ese funcionamiento esté generando realmente un daño considerable entre sus trabajadores.
El dilema aquí está en hasta qué punto una compañía es responsable de llevar al límite la adicción al éxito de las personas.
